Parametri, criteri e strumenti per definire le strutture organizzative
TOOL “COSTRUIRE MODELLI ORGANIZZATIVI INCLUSIVI”
Che cos'è:
Una guida per supportare gli enti nell’identificare parametri, criteri e strumenti per definire strutture organizzative – ovvero assetti organizzativi e meccanismi di coordinamento – coerenti e in grado di favorire il perseguimento della visione e della missione degli enti e tali da garantire integrazione orizzontale, inclusione e valorizzazione delle diversità,
In particolare, attraverso la progettazione di microstruttura – posizioni individuali e job description- e macrostruttura – organigramma e meccanismi di coordinamento – e attraverso la gestione delle diversità
Come si articola:
Un percorso in due step che consente di definire la struttura organizzativa dell’ente e gestire correttamente le diversità al suo interno per ciò che riguarda diversità generazionali, fasi di carriera e stili di leadership.
- Progettare micro e macrostruttura dell’organizzazione
- Identificare e gestire le differenze generazionali, bisogni e obiettivi legati a differenti fasi di carriera e modalità di leadership e di presa delle decisioni
Metodologia di riferimento:
Il tool si basa su una serie di indicazioni per la progettazione di strutture organizzative e la gestione delle diversità generazionali. Prima di utilizzare il tool ti consigliamo di approfondire le metodologie trattate guardando le videolezioni e consultando le presentazioni.
- Principi organizzativi e strutture: Video lezione – Presentazione
- Diversità intergenerazionali: Video lezione – Presentazione
Le videolezioni sono state registrate durante gli appuntamenti del percorso Performing + 2020/2021 e i contenuti sono pensati in coerenza con il contesto di progetto.
PRIMO STEP
A partire dall’organigramma formale o informale dell’ente, verificarne l’adeguatezza, sulla base della missione dell’ente, degli obiettivi che intende perseguire nel prossimo triennio, delle attività in essere o che intende attivare, delle dinamiche di contesto di riferimento che possono determinare nuovi e/o diversi fabbisogni di competenze e di professionalità.
Come si fa?
Disegnare l’organigramma, tenendo presente la situazione attuale
Formalizzare le singole posizioni organizzative (ruolo e compiti: chi fa cosa/chi dovrebbe fare cosa) e rappresentare la loro posizione gerarchica e le relazioni tra posizioni (organigramma):
a) Quali sono i compiti specifici da realizzare per portare a termine la missione dell’organizzazione e le relative attività?
b) Sulla base dei compiti definiti, sviluppare l’organigramma ricordando che ogni posizione nel grafico eseguirà un compito specifico o è responsabile di un
determinato risultato.
Verificare l’adeguatezza dell’assetto organizzativo in base alla missione/obiettivi/attività che si intendono perseguire nel medio-lungo termine
Verificare l’adeguatezza delle posizioni organizzative presenti, delle gerarchie, della ripartizione del potere decisionale, dei meccanismi di coordinamento e di
integrazione orizzontale, alla luce della propria missione e delle aspettative di cambiamento delle proprie attività:
a) Sono chiari i compiti specifici, le responsabilità e i risultati attribuiti ad ogni posizione?
b) I compiti specifici per l’attuazione della missione/obiettivi/attività sono presenti nelle posizioni organizzative previste e rappresentate?
c) Il collegamento tra le diverse posizioni organizzative è chiaramente definito? E ne è chiaramente definito il collegamento gerarchico?
d) L’attribuzione del potere decisionale è correttamente e chiaramente definita?
e) Nel complesso, la tipologia di struttura organizzativa adottata (elementare, funzionale, divisionale, o mix), è adeguata all’attuazione della missione/obiettivi/attività? Tiene conto delle caratteristiche individuali delle persone coinvolte e del contesto di riferimento?
f) Quali sono i meccanismi di coordinamento attuati (supervisione diretta, standardizzazione output, processi, capacità, adattamento reciproco)? Sono adeguati rispetto alla struttura e alla missione?
g) Chi sono e quali sono i meccanismi di integrazione orizzontale? Sono adeguati all’attuazione della missione?
Definire l’evoluzione dell’assetto organizzativo
Alla luce della valutazione realizzata inserire o modificare le posizioni organizzative e adeguare i modelli organizzativi, tenendo conto delle esigenze di profili e competenze e dei meccanismi di coordinamento, in base alla missione/obiettivi/attività che si intendono perseguire nel medio-lungo termine:
a) Quali problemi dovrete affrontare nella gestione delle attività programmate? Quali nuovi compiti sono necessari per perseguire obiettivi e attività?
b) Quali problemi di controllo e coordinamento possono sorgere nella gestione delle attività programmate? La tipologia di struttura organizzativa e le posizioni previste sono adeguate a gestore tali problemi?
c) Quali sono i fattori della soddisfazione degli utenti? come saprete se le esigenze degli utenti sono soddisfatte e come le informazioni fluiranno all’interno dell’organizzazione? La tipologia di struttura organizzativa e le posizioni previste sono adeguate a rilevare e gestire le suddette informazioni?
SECONDO STEP
Le differenze tra le diverse generazioni presenti nelle organizzazioni, se non correttamente gestite, possono dar luogo a conflitti. Molto spesso le differenze intergenerazionali corrispondono anche a differenti fasi della carriera professionale, e tali differenze rispecchiano differenti spinte motivazionali, obiettivi, relazione con l’autorità, stili di comunicazione, approcci e bisogni tecnologici, sistemi di ricompensa e riconoscimento.
Come si fa?
Identificare e gestire le differenze intergenerazionali
Guarda il video Le diversità intergenerazionali di Giulia Flamini
Identificare e gestire bisogni e obiettivi legati a differenti fasi di carriera
FASI DI CARRIERA:
Inserimento:
Dipendente: bisogno di acquisire conoscenze ma anche supporto per creare la fiducia in sé stessi.
Dirigente/responsabile: bisogno di dimostrare le proprie capacità manageriali, imparare come funzionano le cose e stabilire una reputazione positiva.
Questo tipo di capo avrà bisogno di dipendenti che forniscano supporto tecnico e psicologico.
Progressione:
Dipendente: bisogno di promozione e crescita; bisogno di coaching, lavoro stimolante e possibilità di apprendere nuove abilità; ma anche bisogno che il proprio capo dia riconoscimenti pubblici, in modo che il dipendente possa avere possibilità di avanzamento.
Dirigente/responsabile: il capo in una fase di avanzamento vuole farsi un nome e ha bisogno di dipendenti che producano un buon lavoro che si rifletta bene sul capo.
Consolidamento:
Dipendente: bisogno di avere autonomia, guidare gli altri e contribuire allo sviluppo dell’organizzazione
Dirigente/responsabile: il capo diventa meno concentrato sullo sviluppo di sé e più incline a sviluppare gli altri. Questo tipo do capo trova soddisfazione nel condividere saggezza ed esperienza con i colleghi più giovani. Un dipendente che dimostri che un’attività di tutoraggio è apprezzato può aiutare il capo a soddisfare le esigenze di questa fase. (Questo è un capo ideale per un dipendente nella fase di inserimento e sviluppo)
Conclusione (verso pensionamento/uscita):
Dipendente: bisogno di avere un ruolo consultivo che riconosca il valore delle conoscenze possedute
Dirigente/responsabile: è probabile che desideri un ruolo consultivo, che dimostri che la sua conoscenza è apprezzata. Questo capo ha bisogno di dipendenti che ricerchino attivamente i suoi consigli e dimostrino rispetto per il capo.
Identificare e gestire modalità di leadership e di presa delle decisioni
STILI DI LEADERSHIP:
• Carismatico: attratto dalle nuove idee ma decide su informazioni equilibrate; per convincerlo servono semplici argomenti, focalizzati sui risultati, con supporti visivi, con enfasi sui vantaggi/benefici.
• Pensatore/Razionale: avverso al rischio, basa le sue decisioni su molte informazioni, dati e prospettive.
• Scettico: non si fida delle informazioni che riceve e quindi per convincerlo bisogna avere un certo peso/influenza/prestigio o farsi supportare da qualcuno che lo ha.
• Controllore: odia l’incertezza, ha bisogno di informazioni molto strutturate e presentate da un esperto credibile.
• Follower: decide in base a quanto fatto nel passato da lui o da altri; segue schemi organizzativi predefiniti per prendere determinate decisioni e realizzare attività.
